«Боевая машина пехоты» – сравнительно молодой тип бронетанковой техники. Первая БМП (советская БМП-1) была принята на вооружение в 1966 г., через пятьдесят лет после первого появления танков на поле боя.
В 1966 г. на вооружение Советской армии была принята боевая машина пехоты БМП-1, разработанная в КБ ЧТЗ. Однако челябинский завод не мог выпускать его в крупной серии. Поэтому в качестве изготовителя был выбран Курганский машиностроительный завод. О том, как налаживалось серийное производство новой машины, рассказывает Михаил Александрович Захаров, директор КМЗ с 1970 по 1981 г., заместитель министра оборонной промышленности СССР, Герой Социалистического Труда, лауреат Государственной премии.
 |
 |
 |
 |
 |
Когда потребовалось организовать крупносерийное производство боевой машины пехоты БМП-1, долго решали, какой завод для этого выбрать. Выбор пал на Курганский машиностроительный.
Перспектива перехода на производства БМП была воспринята большинством заводчан с энтузиазмом. Мы видели, что завод выходил на совсем другой, более высокий, уровень – планировалось большое строительство, предусматривалась помощь всех предприятий Министерства оборонной промышленности – более двадцати заводов начали делать для нас технологическую оснастку. Выпуск БМП надо было наладить в очень короткий срок.
Проектирование реконструкции завода под БМП-1 вёл Ленинградский институт «Союзмашпроект». Проект был хорош – корпуса из металла и стекла получились просторными, удобными и светлыми. Одновременно с масштабным строительством на заводе шёл нарастающий выпуск артиллерийских тягачей, а затем и боевых машин пехоты. Это всё налагало на руководителей завода огромную ответственность, и было достаточно сложно управлять таким предприятием.
Когда шла подготовка производства БМП-1, я занимал должность заместителя главного инженера. На мой взгляд, форма организации производства и методы управления не соответствовали большому объёму выпуска БМП. Знаменитая система Митрофанова подетальной специализации была, конечно, очень прогрессивной, позволяющей значительно сократить время подготовки производства, специализировать рабочие места. Она была выдвинута на соискание Государственной премии. Однако, проработав год заместителем директора КМЗ по производству, я понял: система Митрофанова не соответствует поставленным задачам. По ней нельзя было организовать эффективное управление производством БМП, потому что деталей и узлов, которые необходимо перевести из одного цеха в другой, слишком много.
План завод не выполнял. Мы же никак не могли переступить рубеж в 100 машин.
Однажды директору завода Сконечному надо было сделать доклад на совместном заседании партийных организаций отдела главного технолога и производственного отдела, но его срочно вызвали в Москву на коллегию министерства. Тогда он назначил докладчиком меня. Я в своём выступлении сказал, что завод сегодня работает плохо не потому, что плохо работает производственный отдел и начальники цехов, а потому, что отдел главного технолога вместе с научно-исследовательскими институтами и проектантами заложили ошибочную форму организации производства. Все, мол, ссылаются на Сергея Петровича Митрофанова, но никто не удосужился внимательно прочитать его труды, а в них речь шла об единичном мелкосерийном производстве, у нас же разворачивалось производство крупносерийное, которое должно иметь совершенно другие методы и формы организации, планирования и управления. Моё выступление вызвало, как потом оказалось, волну недовольства. Узнав об этом, я позвонил своим коллегам-единомышленникам начальникам производств Омского танкового завода и «Уралвагонзавода», где существовали уже элементы той организации производства, которую я предлагал. Каково, спрашиваю, ваше мнение? Они подумали и говорят: правильно делаешь. Пригласил я их на наш завод. Они приехали, походили по цехам, поговорили с народом. Потом у меня в кабинете все собрались и подтвердили: делаешь ты всё правильно. Если, мол, у тебя хватит мужества и тебе не сломают шею, всё получится. Уехали.
Завод продолжал не выполнять план. Какие меры только не предпринимались – всё безрезультатно. И вот однажды Сконечный возвращается из Москвы и сообщает о том, что он уходит с должности директора. Я его уговаривал не делать этого, а попытаться внедрить мои предложения. Но Петр Игнатьевич был человек самолюбивый – если решил, то всё.
Через некоторое время вечером вдруг звонит из Москвы Олег Федорович Ларченко, начальник Главка: «Завтра в 8 утра чтобы был в моем кабинете! По запасным частям провалили всё, вот приезжай и отчитывайся перед министром».
Ночным рейсом прилетел я в Москву и ровно в 8 часов был у Ларченко, и он сразу же меня повёл к министру.
Зашли к нему в кабинет. За столом – министр оборонной промышленности Сергей Алексеевич Зверев, напротив него первый секретарь Курганского обкома партии Филипп Кириллович Князев. Разговор со мной был короткий. Зверев сказал: «Мы тут посоветовались и решили тебя назначить директором». И тут меня словно что-то дернуло сказать: «Сергей Алексеевич, а вообще-то у меня есть мысли, как вывести завод из прорыва». Зверев внимательно посмотрел на меня: «Ну вот и хорошо. Филипп Кириллович, ты не возражаешь?» Князев не возражал. «Только у меня есть условие», – сказал я. «Какое еще условие?» – удивленно спросил министр. «Чтобы мне не мешали хотя бы два-три года.» «Филипп Кириллович, ты согласен?» – вновь спрашивает министр. Князев согласился.
Так началось моё директорство. Я сразу же направил в Москву письмо по отзыву представления на соискание Государственной премии СССР научной работы «Подетальная специализация организации производства на Курганском машиностроительном заводе». В составе лауреатской группы было всего человек 12, в том числе и я. В письме я объяснил причину отказа от представления на Госпремию тем, что работа ошибочна. Вполне естественно, было затронуто самолюбие многих людей. Начались звонки из Министерства, из научно-исследовательского института, многие выражали несогласие, даже возмущение.
В феврале 1972 г. С.А. Зверев направил меня на учёбу в Институт управления народным хозяйством. За три месяца я перелопатил массу литературы американской, английской, французской по организации производства. Был намечен и разработан план изменения методов организации производства и новых форм управления заводом. Этим планом предусматривалось провести реорганизацию рабочих мест и цехов с групповых методов обработки на узловую специализацию, и передать часть оперативных управленческих функций с уровня дирекции на уровень начальников хозрасчётных производств. По срокам в плане на это предусматривалось два года. Для осуществления такой реорганизации требовалось перебазировать из цеха в цех сотни наименований оборудования, технологической оснастки и инструмента. И всё это надо было делать в условиях непрерывного роста плана по выпуску машин.
Реорганизация проходила в очень сложных условиях и заняла вместо двух лет три с половиной года. Примерно, полгода завод ежемесячно не выполнял план по выпуску машин, т.к. в это время шло перебазирование оборудования из цеха в цех. Затем, вторую половину года, благодаря неимоверному напряжению всех сил, годовой план выполнялся.
Предпринятые в ходе реорганизации действия позволили сократить количество контролируемых наименований деталей на пульте главного диспетчера более чем в два раза, децентрализация оперативных функций управления ходом производства оптимизировала производственный процесс.
Когда стало известно о моих художествах в министерстве и в институтах, там, конечно, зазвучали недовольные голоса. Противники прогнозировали увеличение количества единиц оборудования, расширение площадей, потребности в больших дополнительных средствах и т.д. Главный инженер и главный технолог КМЗ их поддерживали. Самое плохое было то, что мои преобразования отрицательно восприняли и начальники цехов, и мастера, и наладчики, и квалифицированные рабочие.
На заводе чувствовалось глухое недовольство и сопротивление моим начинаниям. Однажды вызывает меня в Москву на совещание замминистра, который курировал наш завод. Пригласил меня, директора Центрального технологического НИИ, вместо Митрофанова приехал его заместитель.
Совещание началось в 2 часа дня, а закончилось в 10 часов вечера. Со мной ещё был Лев Борисович Чернов, который поддерживал идею перестройки на заводе. Однако верх взяли мои оппоненты. На прощание я им сказал: « Вы не правы!»
Горько было мне, но ничего, думаю. Вернувшись в Курган, согласно моим планам, издал приказ о расформировании сборочного цеха 345 и рассредоточении его по другим цехам, что произвело на заводе эффект разорвавшейся бомбы. Немедленно мои «доброжелатели» известили об этом министерство, откуда выразили в мой адрес, мягко говоря, неодобрение.
Провалили план одного месяца, второго. Тем не менее в 1972 г. годовой план завод выполнил. Я продолжил перестройку. Необходимо было в механо-сбо-рочном производстве переместить рабочих из одного цеха в другой, переставить оборудование. Самый апогей преобразований пришёлся на 1976 г. Два цеха я между собой перемешал, осталось ещё три.
10 февраля 1976 г. пригласил в кабинет бригаду монтажников, которая ещё в цехе 220 помогла начать осуществление моих планов и которой руководил Александр Васильевич Коваленко. Обговорили, что нужно сделать. Сутками они не уходили с завода и проделали колоссальную работу – за три дня переставили более 400 станков.
Через два месяца бюро райкома КПСС объявило мне выговор. Ситуация на заводе тем временем складывалась следующая. В течение года план заваливался по-страшному, но к концу года положение выправлялось, и план выполнялся. Иногда я сам не верил, что такое можно сделать, а рабочие делали.
Министру было подготовлено восемь проектов приказов о снятии меня с работы. Последний лёг ему на стол в августе 1976 г. Но Сергей Алексеевич Зверев его вновь не подписал.
В 1974 г. на заводе начали широко внедрять организацию бригад станочников в механосборочных цехах. Появились комплексные, сквозные бригады и бригады-узлы. Особенно широко это было организовано в цехе 315. Его начальником был В.Д. Дородный, которого из старших мастеров сразу назначили начальником цеха, и он этот экзамен сдал.
Однажды в августе 1976 г. мне позвонил сам министр и сообщил, что летит в Курган на завод. С ним прибыли начальник Главного технического управления Ю.Д. Маслюков, главный инженер проекта КМЗ. директора НИИ и «другие официальные лица». На заводе многие руководители довольно потирали руки, понимая, что начальство приехало не просто так, а поставить точку.
С.А. Зверев и его свита явились на завод ночью. Прошлись по цехам, посмотрели гальванику. Министр вызывал людей, беседовал с ними. Маслюков тоже с кем-то вёл разговоры, выяснял обстановку. Надо отдать должное Юрию Дмитриевичу – он тщательно и объективно изучил обстановку с реорганизацией. И сформировал мнение министра.
На следующий день в директорском кабинете собралась вся министерская делегация и руководство завода. Я показал министру на директорское место во главе длинного стола: «Садитесь, Сергей Алексеевич». «Нет, взялся, так сиди», – ответил он, пристраиваясь у стола сбоку. И начал говорить. Разговор был принципиальный и тяжёлый. Честно говоря, я ждал, что именно с меня «снимут шкуру», но министр закончил свой «разговор» указанием неукоснительно выполнять всё, что приказывает директор. «Вот такое мое решение». – сказал он и с нами распрощался.
В семидесятые и восьмидесятые годы на заводе велось широкое внедрение точных литых заготовок. Здесь большую работу вели работники отдела главного металлурга Гилевич, Ильтяков и главный металлург Солонина. В эти же годы на заводе по разработкам отдела главного технолога, под непосредственным руководством Г.А. Пиратинского были созданы технологические линии.
В целом на нашем предприятии более 42% оборудования работало в автоматическом и полуавтоматическом режимах. Григорий Аронович, обладая незаурядными инженерными и организаторскими способностями, сумел вместе со своими заместителями А.И. Насакиным, B.C. Сахаровым, И.А. Шабельниковым, В.Г. Осиповым создать уникальное производство тягачей и боевых машин. Наш завод самым первым в области и одним из первых в нашем Министерстве внедрил станки с числовым программным управлением, обрабатывающие центры, совмещенную горячую штамповку и закалку броневых деталей, вырубку броневых деталей на прессах. Это были революционные технологические решения.
Изменение системы организации производства и внедрение новых технологий позволило нам решить задачу крупносерийного выпуска БМП-1. Курганмашзавод стал одним из передовых заводов отрасли, которому смело можно поручить выпуск самой современной и сложной бронетехники.
